SSB蓄电池研发项目管理论文:通讯行业研发项目管理论文

2025-12-31 09:51:58

1、项目管理概念与特点

项目管理，是在企业内部项目实施进程里，作为基本规划内容，为确保目标达成，对项目从立案起，经实施直至验收全程进行的监控与监测。通常而言，项目管理要贯穿于项目从计划拟定到最终完结工作的整个流程，需项目实施各部门高效协作，还是一种能提升各部门工作效率、监测具体工作方案、保障项目目标实现的基本内容。依照项目管理观念予以剖析，项目管理通常具备如下特点，其一，项目管理所施行的对象较多是企业内部的某一特定工作项目抑或将管理对象视作项目来展开，其二，项目管理进程带有系统性。从综合项目自身而言，实际上是个长期的过程，是个需严密筹划的过程，是个具备深刻影响力的过程，为确保这一过程施行得顺畅，系统性的工作思想得贯穿项目管理的全过程，也就是说项目管理的内容要在开展之前构建成完整的规划预案，并且依照项目内容随时去调整和优化，再有，项目管理是一项团队工程。项目管理涉及对项目自身的监管，还涉及对项目实施人员的监管，所以在实施时要严格依循团队管理标准，责任落实到具体人员，使项目实施更具章法；最后，项目管理的方法手段要持续开发完善。在项目管理进程里，鉴于项目实施涉及人员、事物等的复杂状况，项目管理自身的方式方法也要依具体情形不断创新改变，直到确保最终目标达成。所以，就这一视角来讲，项目管理得在项目自身之前，预见到其最终的施行情形，以及有可能碰到的各种问题，并且依据具体问题去开展项目管理方案的开发。

2、项目管理的基本职能

从项目管理的基础内容的角度而言，项目管理具备如下的这般几种职能，可以这么说，首先呢，是对项目自身进行规划。项目管理身为项目自身的监督把控方式，其最先开展设计的便是针对项目的计划。在这个计划里，项目的目标、具体的工作进展情况、实施进程中有可能涉及到的资源耗费等均会被规划于管理范畴之内，当作实施的预案，以此保证能够尽可能在较短的期限以内达成成本以及质量的优化配置。因而从这一层面来讲，项目管理最先达成的职能就是项目规划。通常来讲，项目规划的工具主要包含：工作分解结构、网络计划技术等。其次，要针对项目开展组织分配。新项目于实施进程里，或许会牵涉具体人员的安排与配置，因而，为了更出色地达成项目规划管理的进程，项目管理需在明晰具体的工作分配时、知悉详细的工作计划时、做好各部分组织职能划分后，对项目组织的机构予以具体划分。作为项目规划以及项目目标达成的基本条件，更优的组织分配能够对项目实施带来颇为巨大的助益。而通常来讲，项目组织主要划分成如下这三种形式：其一，树形结构。于树形结构里头，项目组织依照由高到低的次序来进行层级的划分，各个部分的职能以及责任相对是比较清晰且完整的。然而这一组织结构存在一定弊端之处是，无法应用于大型项目结构，其涉及的部门内容划分也不可以过于错综复杂。因而从总体情况看，这一结构相对比较扁平，立体化显现程度不够，仅仅能够应用于小型的项目组织结构。其二，矩形结构。这是至当前阶段应用比较广泛的一种项目管理结构。在这种结构当中，各部门的用于开展管理类事务具有的功能，以及该功能被实际运用而展现出的功能结合起来，进而构成一个呈现矩形模样的结构，处于不同组织环境下的从事专门任务的员工，能够在不造成本职工作出现延误的状况下，开展针对项目的管理活动。这极大地提升了组织机构在开展工作时表现出的效率，并且属于当下比较具有典型特征的一种从事工作时选用的方式。第三，关乎网络结构。综合审视以上提及的两种结构而言，网络结构相对来讲具备比较突出的立体特性，其具备的应用方面的价值也更为高一些。作为在未来企业当中受到比较广泛欢迎的一种应用方式，网络结构主要是由固定业务关系网络各项工作组合而成的集合 。工作团体各成员间存在特定的交错情形 ，不同组织彼此相互协作致使整个工作体系得以运转起来 ，其中融合权力区别与集中这两重特性同时存在 。当然 ，该种网络架构形式常常被应用于某些网络范畴的虚拟企业 ，通信行业对其进行使用的情况在近些年里呈现出逐年递增的态势 。最后 ，对各类项目开展评估监管 。项目实际施行本身属于一个耗时长久的进程 ，所以 ，为了保证每一个进程皆具备可实践操作性和应用可能性 ，需要设定一个针对项目的评估阶段用以剖析评判手头工作的实际状况 。为了确保项目评价监控职能能够合理施行，项目计划应当与评价自身具备很高的一致性，任何一种不可行的偏差都能够对项目评价这个行为予以否定。

二、通讯行业研发项目管理的优化

1、项目划分

项目立案形成之前，就要先对通讯行业企业项目本身做一定可行性评估，像项目规划人员大局观、营销人员参与度、市场调查人员具体调查水平等项目内容评价，这是为保证项目实施全过程优化管理，综合这些内容后再仔细了解项目具体实施情况并确定项目可实施性，在企业项目实施之前，项目管理过程就得这么做 。 。 。 。这个，担当着项目立项所需的基础角色，面对项目的整个进程，有着某种程度上的铺垫功效，与此同时，还最大限度地确保了项目自身的施行 。当然，这一过程除了对项目实施人员有所了解之外，还涵盖了对项目内容的大致划分，也就是：项目经理或者其他项目负责人要依据现有条件，明确项目前期、中期、后期的实施过程，明确项目实施的具体目标，明确项目各阶段的实施目标等，并且要对项目不同阶段的负责人以及工作人员进行大致区分，从而让整个项目的资源和人力拥有一个合理的配置空间，以此保证项目能够完整地实施。另外，最为关键的是，项目管理的具体流程，也就是每个项目实施时期要达成的目标，以及具体的评估标准等方面，同样要在前期工作进程中制定好，如此更能切实地保证各项工作有迹可寻和有法可循，防止了因责任不清晰、任务分配不合理等引发的工期延迟、工作质量下滑等状况的出现。

2、立项管理

在前期有了大概的划分后，项目管理要额外开展进一步的立项管理划分。项目自身是个漫长的进程，项目管理同样得付出持久的监督及管控。所以，在通讯行业的项目管理进程之中，进行负责人在完满地知晓自身工作并就工作予以大概划分后，接着要针对各异的产品规格，具体实施进程里的项目管理目标，长期的人力投入状况以及物力投入要求等展开严谨的制定。特别是关键的一点在于，前期项目划分进程里关联的人员配备、工作部划分之类工作，得进一步细化，而后完结项目团队组建。就整体流程言之，此流程首先关乎项目规划的完备进程。如若某通讯项目关联的工作进程分成四级，那么首个项目划分进程仅涉及项目第一层、第二层人员安排，亦即项目全盘管理人部署范畴以及项目不同类别负责人的部署 。而且项目计划基本上只是制定到了项目能够被划分成几个阶段，不同的项目阶段或许会涉及到哪些方面的内容。故而，想要更进一步的完善现有的工作结构，确保项目规划的人力财力能合理配置，在立项阶段的时候，项目负责人要凭借自身所知晓的工作状况，对项目规划做完整的预估，并且最终形成文书格式，交给产品或者项目经理人，再由其把这个方案交付给企业负责人。其次，涉及到项目实施过程里的人员配置进程。项目确定之后，最为关键的就是人的实施方面，诸多项目走向夭折，和项目负责人的工作能力以及管理能力关联极大，所以，项目负责人要在充分知晓公司现状的基础之上，对公司人员予以合乎情理的分配。

3、实施管理

在项目执行阶段，此乃项目去具体实施的重要时期，它与项目自身具备的可持续性以及可达成性直接相关联，是促使项目目标得以形成的关键要素之所在。经由这样的角度予以考量，要以一种合理的办法开展项目的规划以及确立工作，这就需要管理人员进行多方面的协同配合，并且要使之对管理资源实现有效的运用。换个角度来讲，其一，各个部门得依据先前预约好的工作项目去开展实施，不管是时间的安排配置、项目内容的认定确定、项目所用具体资源的认定确定等等，都得尽可能依照原来的规划方案来做；其二，各部门在拟定好项目之后，要对项目的进展情况给出完整的报告。项目报告涵盖项目现有的实施进度，项目具体的费用问题，当前的项目质量等；最后，各项任务负责人要用成文形式交付不同阶段工作，各阶段过程中的管理人员也要评估项目进度。实施过程中，因涉及项目管理内容，所以，为确保最终项目评估更具合理性与准确性，项目管理负责人员要对相关内容进行节点监控。即从项目经理开始，到实际工作的员工，都得依据层级分布的架构对项目开展层级管理与控制，借助工作追踪工具，查看不同阶段工作的质量，以及工作涵盖的费用等情况，再依据具体情形调整方案。在此过程里，还要定期召开会议记录并整理工作内容，从而造就良好的危机意识与应急能力。

4、验收管理

常理来讲，通讯项目的工程往往历时较久。所以啊，在整个项目竣工之后，通讯行业的项目管理者要有一个详尽的验收评估程序来知晓当下的工作有无完成，具体的目标有无达成，项目的分阶段目标在实施进程里碰到了啥难题等等。此验收进程涵盖了对不同阶段工作内容的评估，还涵盖了对工作人员工作能力等方面的评估，故而要划分成对人员评估以及对工作评估这两个层面来开展 。当然，最后，于产品验收阶段时，工作人员仍需留意充分知悉不同之时段计划变更之方式，且要把它当作项目管理评估内容里极为重要之一部分，利用此来评判相关工作人员的应急态度以及能力 。

三、通讯行业研发项目管理应注意的问题

与通讯行业相关的研发项目所涉及到的人员数量众多，与之相关的项目内容具有较大的变化性，当下的工作环境处于较快的变化当中，所以，为了能够更好的达成研发项目管理自身，在工作全过程里需要留意以下这些问题：首先，于项目开始建立的初期阶段明确每一个产品规格的清晰的定义。在当今互联网时代，信息呈现出极为广泛且多向流通的态势，通讯领域内的各个企业要是想紧紧抓住这样一个契机，确保工作预案能够得以合理地执行，那就需要针对工作过程的方方面面展开更为精准的规划管理，竭尽全力保证自身工作在当下这般激烈的竞争环境里能够崭露头角，进而带动整个行业实现大规模的发展。其次，要对项目成员进行合理的安排。在经典的矩阵结构里头，因为成员大多属于兼职性质，会受到来自自身职能经理以及项目经理的双重领导，所以在具体的工作进程当中，有可能没办法判断主次结构，又或者是遭遇重复安排的情况，故而执行力也比较薄弱。故于工作进程里，要明晰各异人员之工作职能，且助其对工作自身构建完备认知。最终，完备管理跟踪工具。于项目施行进程中，或关涉不同阶段之工作评估与工作进度交付事宜，鉴于多项目的施行抑或不同阶段项目管理内容有别的情形，项目不同阶段的信息核查与具体项目进度跟踪兴许会出现一定偏差。所以在项目立项阶段，这些问题就得予以完整规划，且于具体实践进程中持续完善，确保产品进度的完整。

四、结语

通讯行业项目展开管理的时候，怎样去实施对于过程的监控以及管理呢，这不但得具有办法，而且更得有行动才行。所以在管理期间，于前期方案制定的那个阶段，项目规划必须尽可能地做到详细、周全，从打算的确立开始，一直到具体实践进程里的完善，再到最后的计划确定阶段，全都需要项目负责人进行周密的布置安排；在后期的项目执行阶段，除了要依照已然确定的计划去执行以外，有效地调动工作人员的积极性，合理地监控各个部分以及各个层次的工作进度等，这些都直接和最后的目标达成有着关联 。所以，通讯行业研发项目管理的优化，需要一个长期的、清晰且完整的过程，需要各方人员，以及各方资源进行通力配合，并且最终作用于企业的发展。